En tant que consommateurs, chacun d’entre nous connaît parfaitement l’économie de l' »information » et y est profondément imbriqué.
Que nous utilisions Google pour faire des recherches, que nous fassions des achats sur Amazon, que nous nous connections avec nos amis sur Facebook ou que nous hélions un taxi en utilisant Uber, nous ne réfléchissons guère aux « blocs de construction » qui ont permis à ces entreprises de connaître un énorme succès à l’échelle mondiale.
Chaque organisation cherche aujourd’hui à créer de la valeur pour l’entreprise et à stimuler la croissance grâce à de nouveaux modèles de distribution, des produits et services innovants, une meilleure expérience client et en exploitant des technologies avancées. Le fait que quelques organisations sortent du lot, indique clairement que leurs réalisations ne sont pas faciles à imiter.
Dans le secteur bancaire, les produits, les services et les interactions avec les clients sont orientés vers une livraison à la fois non physique et (de plus en plus) en temps réel. Par conséquent, les opportunités présentées par l’économie de l’information sont vraiment énormes, et les risques d’être marginalisé sont très réels.
Il ne fait aucun doute que les banques ont pris des initiatives pour capitaliser sur ces opportunités, mais mes observations, à la fois en tant que consommateur et en tant que praticien du secteur bancaire, suggèrent que ces initiatives restent à un stade naissant. Alors que la » courbe des possibilités » se déplace rapidement vers l’extérieur, les banques qui ne parviennent pas à adopter une approche holistique et pragmatique pour renforcer rapidement leurs capacités, se retrouveront dans une situation de désavantage concurrentiel important.
Pour faire les progrès rapides qu’elles souhaitent réaliser la valeur de la révolution numérique et des données, les banques doivent aborder les 7 » piliers » suivants qui constituent la base de toute entreprise centrée sur l’information :
1. Gouvernance
Bien qu’une approche ascendante et fonctionnelle puisse offrir un démarrage rapide, pour devenir véritablement une organisation centrée sur l’information, il est absolument essentiel que la haute direction conduise cette entreprise avec un mandat trans-organisationnel. Ils doivent verrouiller l’intention stratégique, évaluer l’état d’avancement, hiérarchiser les initiatives et établir les processus nécessaires à travers chaque pilier pour réaliser le changement rapidement et à grande échelle.
Naviguer dans un paysage en évolution rapide, maintenir l’accent sur la centricité du client et s’assurer que les allocations de ressources sont équilibrées entre les objectifs à court et à long terme nécessite d’établir et d’adhérer à un processus de gestion très discipliné.
2. Expertise
Alors que la demande d' »analystes » continue d’augmenter de manière exponentielle, le terme lui-même est utilisé de manière beaucoup trop vague. Pour les grandes institutions mondiales, qui comptent des centaines d’employés étiquetés » analystes » d’une manière ou d’une autre, il est impératif de référencer certaines compétences cruciales, et de mettre en place des processus de recrutement et de développement des compétences appropriés.
En l’absence de cela, il est difficile pour les analystes de se répartir entre plusieurs disciplines fonctionnelles (comme le risque, les sciences de la décision, le marketing et les opérations. pour exploiter leurs capacités conjointes de manière optimale.
3. Mesure
Vous gérez ce que vous mesurez.
Les institutions financières ont établi des KPI (indicateurs clés de performance) détaillés. pour leurs activités. Cependant, si elles doivent s’accorder avec le besoin de rapidité, de précision et de pertinence exigé par le consommateur moderne, elles doivent être considérablement affinées et complétées.
En outre, les banques devraient se tourner vers une stratification beaucoup plus profonde de leurs sorties MIS existantes pour glaner des informations.
Pour ne citer qu’un exemple, alors qu’il existe probablement une multitude de données sur la sélection des clients, les campagnes exécutées et les résultats globaux, il est peu probable qu’il existe un système d’information de gestion (MIS) formalisé. pour déterminer le » temps de cycle » entre un événement déclencheur ( par exemple, l’achat d’une maison. et les activités marketing associées.
Les banques qui exécutent des actions marketing pour atteindre un client potentiel avant leurs concurrents exprimeront clairement la distinction entre l’efficacité de leurs propres activités et celles de leurs concurrents. Plus important encore, les expériences client dont les deux peuvent se vanter seraient à des lieues l’une de l’autre.
4. Infrastructure
La mise à niveau de l’infrastructure existante pour capturer et exploiter les ensembles de données internes et externes élargis désormais disponibles est une nécessité.
Cependant, l’idée que la création d’un océan d’informations fournira en soi des résultats est irréaliste.
Les hauts dirigeants doivent s’assurer que l’infrastructure en cours de construction est alignée sur des objectifs stratégiques spécifiques. Que le niveau d’investissement et le rythme sont liés à la valeur potentielle qui peut en découler et, surtout, que cette construction est alignée sur les progrès réalisés dans les autres piliers.
5. Logique de décision
Les progrès de l’intelligence artificielle conduisent à une utilisation plus large de l’apprentissage automatique pour recalibrer les réponses en temps réel. Néanmoins, les banques restent largement ancrées dans une approche statique de la construction de modèles qui sous-tendent leurs décisions tout au long du cycle de vie du client.
Les processus existants pour construire des modèles valident leur efficacité et leur déploiement peuvent prendre des mois, voire des années. Cela ne peut pas être le modus operandi à l’avenir et devra être remanié – sans compromettre les exigences d’un secteur fortement réglementé.
6. Partenariats
Considérant les piliers notés ci-dessus, il est clair que les institutions financières ne peuvent pas tous les aborder, elles-mêmes.
Les partenariats offrent une valeur énorme, sur trois fronts principaux – en tant que sources de talents, d’expertise et de données externes pertinentes ; en tant que complément aux ressources internes et à la capacité d’investissement ; et en tant que moyen de créer conjointement des systèmes de distribution, des produits et des services entièrement nouveaux
Trier parmi la myriade d’options présentées par des tiers exige une approche disciplinée, pour s’assurer que les IF font des choix de sélection de partenaires optimaux tout en exploitant leur entreprise et en optimisant la valeur.
7. Culture
Bien qu’il s’agisse du dernier élément, il va sans dire que pour devenir et rester une organisation de classe mondiale centrée sur l’information, il est essentiel que les IF s’attaquent aux changements culturels qui sont désespérément nécessaires.
Les banques doivent modifier leur orientation et passer d’une mentalité » tournée vers l’intérieur » à une mentalité » tournée vers l’extérieur « . Les processus de gestion et les incitations doivent être alignés pour stimuler la haute performance, les approches de statu quo doivent être judicieusement remises en question, l’innovation doit être encouragée. La formation et le développement des talents doivent devenir un impératif.
